Het onderwijslandschap is continu in beweging. Denk maar aan de GDPR, wijzigende eindtermen, … Ook schaalvergroting is een hot topic in het onderwijs. Door op bestuurlijk vlak een eenheid te vormen en de administratieve, financiële, en organisatorische beslommeringen samen te brengen, kunnen scholen zich focussen op de pedagogische opdracht.
Dat was ook het opzet toen 4 in elkaars buurt gelegen scholen besloten een gemeenschappelijke werking op 2 locaties op poten te zetten.
Door samen te werken wilden ze een zo volledig mogelijk studieaanbod in domeinen voor de leerlingenpopulatie inrichten vanuit aanvullingen op het huidige aanbod in de verschillende scholen. Zo zouden leerlingen hun secundair onderwijs kunnen doorlopen zonder bij een heroriëntering van school te moeten veranderen. Bovendien kon men door samen te werken dubbele investeringen in infrastructuur vermijden.
Het herontwerpen van de organisatie en daarbij de nodige aandacht geven aan de betrokkenheid van alle stakeholders, bleek toch een vak apart. Om te slagen houdt zo’n verandertraject immers op elk moment rekening met de mensen binnen de organisatie en zorgt het ervoor dat de nieuwe structuur en cultuur de leerkrachten én de leerlingen ten goede komt. Bovendien vraagt zo’n transformatie een inzet van heel wat van de beschikbare tijd die normaal naar het dagelijks besturen van de school gaat. Tijd die schaars is omdat directeurs in heel wat scholen zo goed als alleen het directieteam van hun school vormen.
Een complex vraagstuk
“Kan je ons ondersteunen in de transformatie om van 4 scholen met evenzoveel directies 1 geheel te maken dat moeiteloos samenwerkt?”, dat was de vraag waarmee de 4 secundaire scholen naar Mikondo kwamen, nadat ze een jaar zelf geprobeerd hadden de begeleiding van het verandertraject in goede banen te leiden en te weinig vooruitgang hadden geboekt. En de tijd begon te dringen want het volgende schooljaar moesten ze er staan! Zelf zagen ze het vooral als een externe projectmatige begeleiding die hen moest helpen om meer focus te verkrijgen, vaart te maken, en projecten opgeleverd te krijgen.
Scholen vormen een complexe lappendeken van verschillende onderwijsniveaus waar verschillende beleidslagen op elkaar ingrijpen en waarin ontzettend veel stakeholders belangen hebben. Dit vraagt heel wat afstemming en (in)formele samenwerking binnen en buiten de school met leerkrachten, ondersteunend personeel, ouders en leerlingen, vakbonden, vakorganisaties, pedagogische begeleidingsdiensten, … Dat maakt het niet gemakkelijk om zaken te veranderen.
Duurzame verandering realiseren in zo’n complexiteit vraagt om een sense-probe-respond aanpak, de brug bouwen terwijl je er over loopt. Bovendien vraagt het naast het inzetten van expertise en bieden van voldoende autonomie ook om het werken aan verbinding. Vertrouwen in elkaar als fundament om de rest te laten stromen dus.
Daarom werd deze opdracht al gauw meer. Want wanneer de nieuwe bestemming niet wordt geëxpliciteerd, de nieuwe plek van iedereen niet duidelijk is, er schroom bestaat om het over rangorde te hebben, … dan is er meer nodig dan wat goedbedoeld projectmanagement.
We kozen daarom resoluut voor een agile aanpak waarin we samen met het bestuur en het nieuw samengestelde directieteam, stap voor stap een organisatiestructuur vorm gaven die aansloot op de richting die de scholengroep uitwilde. Tegelijkertijd sleutelden we aan de verbinding die nodig was om het samenwerken binnen dat directieteam vlotter te laten verlopen.
Een kolfje naar de hand van Els Roelandt en Katrien Rommens, die er mee aan de slag gingen.
Een wendbare aanpak
Met een mix van agile projectmanagementmeetings en teamcoachingsessies, gaven we de nieuwe samenwerking vorm: zo kon op de twee focusdomeinen gewerkt worden.
Tijdens de projectmeetings werden de prioritair aan te pakken topics bepaald en aan elk van die topics een trekker toegewezen die het mandaat kreeg van het team om een voorstel uit te werken. Van de trekkers werd verwacht dat hij of zij:
- Er voor zorgde dat alle stemmen werden gehoord en dus actief de collega’s en stakeholders ging bevragen om de verschillende standpunten, bezorgdheden, breekpunten, … te verzamelen.
- Een voorstel opmaakte dat de meerderheidsstem weerspiegelde en rekening hield met de bezwaren en bezorgdheden van de minderheid waarbij de best practices binnen de verschillende scholen optimaal benut werden.
- Het voorstel vooraf bezorgde aan alle leden van het directieteam zodat ze feedback konden geven en er bijgestuurd kon worden voor de eigenlijke projectmeeting.
Tijdens de projectmeetings werden voorstellen goedgekeurd en de volgende communicatie-en actiestappen bepaald. Van lopende subprojecten werden updates gedeeld en de outcome geëvalueerd en bijgestuurd. En dat het vooruit ging!
Vooral bij aanvang van het verandertraject bleek het echter niet zo eenvoudig het “trekkerschap” aan elkaar toe te vertrouwen en het patroon van altijd alles samen doen te doorbreken.
Van individu naar team
Volgens Tuckman gaan teams verschillende ontwikkelingsstadia door, elk met hun eigen kenmerken.
Bij de start bevond het directieteam zich overduidelijk nog in de forming fase. Er was wel voldoende vertrouwen om de samenwerking te starten, maar nog onvoldoende om het eigenbelang te laten varen en effectief en moeiteloos samen te werken. De teamleden gingen heel voorzichtig met elkaar om, niemand durfde zich echt uitspreken en voor het nemen van beslissingen werd vooral naar het schoolbestuur gekeken en naar consensus gestreefd.
Naast de vraag om een zicht te krijgen op wat hen te doen stond om het project in goede banen te leiden en een succesvolle start van het nieuwe schooljaar in de nieuwe structuur te verzekeren, was er ook een duidelijke behoefte om elkaar beter te leren kennen op professioneel en persoonlijk vlak.
De eerste bijeenkomsten richtten zich dan ook vooral op het verhelderen van het gemeenschappelijk doel en op het elkaar beter leren kennen. Hoe zag de ideale samenwerking eruit en wat zou het hen brengen als lid van het directieteam? Wat had elkeen nodig van de ander om zich veilig te voelen en in alle openheid te kunnen communiceren en samenwerken?
Om een gemeenschappelijke taal en inzicht in elkaars communicatie- en gedragsvoorkeuren te geven, gingen we aan de slag met Insights.
Daarnaast bouwden de directieleden hun droombeeld van de toekomstige schoolstructuur.
Eén sessie werd gewijd aan het delen van verhalen over persoonlijke en gedeelde waarden waaruit een set van sleutelprincipes (volgens deze waarden en normen doen wij dat hier) voor de samenwerking in het directieteam en in de scholengroep ontstond.
We creëerden ook helderheid in rollen & verantwoordelijkheden en gaven samen de nieuwe besturingsstructuur vorm. Welke taken en verantwoordelijkheden zouden centraal worden opgenomen en welke decentraal? En wie zou welke rol gaan opnemen in het directieteam?
Met ups en downs
Dat het niet altijd van een leien dakje liep, spreekt voor zich. Al snel na het eerste enthousiasme ontdekte het directieteam de verschillen tussen de teamleden wat betreft aanpak en snelheid bij het oppakken van to do’s, onderlinge communicatie, respecteren van de sleutelprincipes in de eigenlijke samenwerking, … We zaten volop in de Stormingfase.
Die spanningen durven benoemen, werd de volgende uitdaging. Sterke teams praten immers over olifanten. Door voorbeelden te delen van situaties waarin de teamleden zich gefrustreerd voelden maar dat niet hadden uitgesproken in het team kwamen mooie dialogen op gang. Door op zoek te gaan naar de onvervulde behoefte die achter elke frustratie schuilging om die behoefte vervolgens in een verzoek aan het team over te brengen, kregen de teamleden inzicht in hoe ze elkaar ook hierin tegemoet konden komen. Het was best een pittige sessie die aarzelend begon tot iemand dan toch het achterste van de tong liet zien en er ineens instemming weerklonk want de behoefte die werd benoemd, ja, daar herkenden zich nog een aantal collega’s in.
Dat we alvast ten dele in ons opzet waren geslaagd bleek nadien toen Els volgend mailtje mocht ontvangen: “Ik wou je nog bedanken voor je aanpak van vrijdag. Het was even een beetje spannend maar ik ben voor mezelf heel blij dat we door dat proces van ‘de olifant’ heen gegaan zijn. Naar mijn aanvoelen verliep de rest van de dag daardoor ook constructiever en rustiger. ’s Avonds nog een lange telefoon gehad van een collega. Dat was zonder jouw intro niet waar geweest. Dus dankjewel om mee voor toenadering te zorgen en ook mijn oren terug op meer empathie- ipv van vecht-modus te zetten.”
Onze rol? Pacing & leading
Mikondo’s rol bestond erin tijdens het hele traject het directieteam te ondersteunen om betekenisvolle dialogen met zichzelf en hun collega’s aan te gaan. Zo lieten we de waterlijn zakken zodat team- en organisatiedynamieken zichtbaar en bespreekbaar werden, werden het zelfbewustzijn en het groepsbewustzijn groter en ontdekte het directieteam samen en stap voor stap hoe ze in de toekomst succesvol en moeiteloos wilden samenwerken.
Ook voor ons was dat nu en dan spannend. Zo was er de strakke deadline van 1 september en het continu zoeken naar een balans tussen sturen en coachen om de noodzakelijke resultaten tijdig op te leveren zonder het team de kans te ontnemen om zelf verantwoordelijkheid op te nemen voor het eigen leerproces.
Els Roelandt: “Als teamcoach werd ik persoonlijke uitgedaagd om niet alleen ratio maar ook buikgevoel volop in te zetten en observaties, intuïtie, bedenkingen en gevoelens te delen met de groep. Spannend want wat als ik het niet bij het rechte eind had? Blij dat ik het wel gedaan heb en zo het team een stapje dichter kon brengen bij het ontdekken van wat ze echt wilden.”
Op het einde van het traject gaf het nieuwe directieteam aan dankbaar te zijn dat Mikondo hen op korte termijn gericht aan de slag liet gaan en begeleidde om dit complexe en veelzijdige proces in goede banen te leiden. Ze kunnen het verdere traject nu weer in eigen handen nemen. Dit schooljaar testen ze gaandeweg de nieuwe samenwerking uit, evalueren en sturen bij waar nodig. Zo bouwen ze stap voor stap verder
