Verslag van een uitgelezen ontmoeting op woensdag 10 maart.
Dit was de eerste vraag waarmee Mieke en Paul van start gingen na een korte landingsoefening waarbij we uitgenodigd werden contact te maken met onszelf en met de groep. Je mag dat ook een korte meditatieoefening noemen😉.
Bam! We zaten direct in het allereerste systeem waar we ooit deel van uitmaakten (en eigenlijk ook nooit los van komen). De bewering van beide schrijvers is immers dat je je familiesysteem meeneemt in latere systemen waar je deel van gaat uitmaken. Vaak loont het dus de moeite om bij verstrikkingen of dynamieken te gaan kijken naar dat familiesysteem van de betrokkenen. De sleutel tot meer beweging ligt vaak daar wanneer de energie gestold is.
Familiesystemen en organisatiesystemen verschillen wel in één essentieel onderdeel: een organisatiesysteem is gemaakt door mensen. Het werd ergens voor gecreëerd, bewust. Een familiesysteem heeft als doel het leven door te geven.
Paul en Mieke namen ons mee langsheen de boeien van de 4 systemische principes om zo te navigeren in organisaties. 
We leerden:
- Dat de purpose van een bedrijf de richting bepaalt: wat vraagt de buitenwereld dat wij als dienst leveren? En dat een bestemming dus ook bereikt kan worden. Dat heeft implicaties voor het voortbestaan van de onderneming. Stoppen of een nieuwe bestemming formuleren?
- Dat iedereen die behoort tot het systeem (want elk systeem heeft grenzen) recht heeft op een plek erin EN dat niemand ongezien kan verdwijnen. Mensen houden immers niet van onafgesloten dingen. Daar dienen rituelen voor bijvoorbeeld. In onze whitepaper hadden we het daar ook al over.
- Er is altijd ordening! Daarbij denken we aan vertikale ordening (die kennen we over het algemeen goed) maar er is meer: diverse ordeningscriteria kunnen spelen. Ze kunnen variëren met de context maar zijn ook belangrijk voor het bereiken van de purpose. Het niet (h)erkennen van de ordeningscriteria kan leiden tot veel onbegrip en verstarring. Systemen houden bovendien niet van lege plekken, dus je hebt je plek ook in te nemen. Dit betekent bijvoorbeeld dat je bij een promotie ook echt die stap moet zetten en niet half en half mag blijven hangen in je vorige positie. Doe je dat toch dan zorgt dat voor onrust in het systeem.
- Tot slot zorgt een gezonde uitwisseling (balans tussen geven en nemen) voor een energierijke omgeving. Is deze balans niet oké dan treedt energieverlies op. Dat zorgt ervoor dat medewerkers het evenwicht zullen proberen te herstellen als het onevenwicht te lang aanhoudt. Een balans die langdurig verstoord is in het nadeel van de medewerker (die meer geeft dan hij ontvangt) leidt tot langdurig energieverlies dat zich mogelijk uit in hoge absenteïsmecijfers, hoger dan ‘normale’ burnoutcijfers of diefstal (lees meer hierover in onze whitepaper). Het omgekeerde kan ook gebeuren: de organisatie geeft teveel waardoor een schuld ontstaat bij medewerkers die kan leiden tot verlamming. Ook in dit geval trekt de energie weg.
Systemisch kijken is eigenlijk benoemen wat er is. En luisteren naar de feiten. De meningen doen er niet toe 🙃. Het werd stellig geponeerd door de schrijvers : “We zijn niet geïnteresseerd in wat mensen van dingen vinden maar in de feiten.”
We gingen ook aan de slag met eigen business cases. En leerden systemisch kijken louter op basis van een titel: wat roept die op? Waar ben je nieuwsgierig naar? Wat raakt jou daarin? En welke vraag wil je beantwoord zien? De vraag is immers de ingang tot het systeem.
Er volgden veel praktijkvoorbeelden en wijze raad. Zo werd een appèl gedaan op elke leidinggevende om zijn of haar plek en bijhorende verantwoordelijkheid ook echt te nemen door medewerkers te wijzen op hun plek en de verantwoordelijkheid die daar bij hoort. Het loont wel steeds de moeite om zich af te vragen of de klokkenluider boodschapper is van een dynamiek in de organisatie of deze rol meegebracht heeft uit zijn of haar familiesysteem.
Er was ook extra aandacht voor wat zich momenteel door de coronacrisis afspeelt in de zorgsector: de balans geven en nemen is hier langdurig ontwricht (die was dat mogelijks al voor de coronacrisis…). Hierbovenop komt het collectieve trauma. Een wolk van onverwerkt verdriet zuigt de energie weg. Een rouwproces zal nodig zijn voor mensen om terug bij hun kwaliteiten te komen. Die beweging is nodig en zal voor bij sommigen toch met vertraging komen. Mensen hebben zichzelf vaak immers gevoelloos gemaakt om de tragische situaties te kunnen overleven. Deze overlevingsstrategie loslaten is niet evident. Met respect voor ieders proces kunnen we voorzichtig uitnodigen om een beweging van eerste rouw te maken.
Kortom, het was een bijzondere avond, met veel interactie, uitwisseling en warmte. Sommigen vonden het zo boeiend dat ze nog wat bleven nakletsen. Moe maar voldaan sloten we om 22u de sessie af.
Wie dit systemisch kijken beter in de vingers wil krijgen kan hier terecht.
Wat ons betreft: op naar een volgende boeiende ontmoeting.
Heb je een suggestie van een boek waar je wel eens wat dieper in wil duiken? Laat het ons gerust weten: mikondo@mikondo.be. Wordt jouw suggestie gekozen dan neem jij alvast gratis deel.
