Drie jaar lang was ze er elke dag voor ons. We noemden haar soms al plagend maar steeds liefdevol ”ons moeke”. Soms voelde het ook wel een beetje betuttelend. En we maakten ons af en toe zorgen of ze het wel zou volhouden. Maar al bij al, een betere leidinggevende konden we ons niet wensen.
Tot de dag kwam die we vreesden… Ze was al een paar weken kortaf, af en toe een dag ziek, en nu het berichtje “sorry, sorry, sorry, ik kan niet meer . De dokter zegt dat ik een burn- out heb. Maar maak jullie geen zorgen, ik kom snel terug😊”. Verweesd bleven we achter want we wisten dat “snel” niet zo snel zou zijn en dat zij de lijm was die al onze karakters en eigenaardigheden bij elkaar hield. We beslisten om samen het schip varende te houden in afwezigheid van onze kapitein. We zouden haar niet teleurstellen. En daar slaagden wij eigenlijk best goed in.
Maar omdat elk team ergens een plek in de hiërarchie moet krijgen, kwamen we na een tijdje bij “die van HR terecht”. Die had nog wat tijd over en dat hij niets van ons vak en vakmanschap kende, was niet zo belangrijk. Aha, collecties ontwerpen kon dus iedereen ?!? Na enkele maanden bleek dit toch niet te werken, want we waren blijkbaar niet zo gemakkelijk als team.
Dus zou de CEO ons wel even mee onder haar hoede nemen. We moeten toegeven, zij kende alles van ons vak en vakmanschap, maar had eigenlijk niet zo veel tijd voor ons over. Maar doortastend als ze is, was ook daar een oplossing voor: “ik haal er gewoon 2 experts bij die ik nog van vroeger ken. Zij zullen jullie dan helpen om mee de transformatie naar de toekomst te maken.”
Niet alleen was ons vak eigenlijk geen vak, we waren niet goed genoeg meer om de toekomst aan te kunnen, daar was hulp van buitenaf voor nodig. We waren oud/t.
Dit is het verhaal zoals het ons werd verteld door de teamleden zelf.
De spanningen tussen de oude en nieuwe garde begonnen op te lopen.
“Ze erkennen onze expertise niet.”
“Ze begrijpen niets van ons verleden.”
“Ze hebben niet meegemaakt wat wij hebben meegemaakt.”
“Ze begrijpen niet hoe lastige het hier is”…
Steeds dezelfde verwijten vlogen heen en weer.
Uiteindelijk werd besloten het team terug een eigen manager te geven. En het pleit voor haar dat zij ondanks deze voorgeschiedenis warm onthaald werd en snel haar plekje veroverde .. en het vertrouwen van het team kreeg om een coachingstraject in te gaan.
Dit verhaal is een schoolvoorbeeld van hoe ongewild en met de beste bedoelingen een team helemaal vast kan geraken omdat een aantal systemische principes niet worden gerespecteerd. In dit team ging het om de volgende twee systemische wetmatigheden:
INSLUITEN
Elk team streeft ernaar compleet te zijn en elk onderdeel is belangrijk. Dus het feit dat de leidinggevende van de ene dag op de andere “verdwijnt” en dat daar vervolgens niets mee gebeurt, betekent dat het systeem niet langer compleet is. En dan ontstaat energieverlies en geroddel. Het systeem verzwakt. Het verdwijnen van de leidinggevende zonder dat er afscheid kan genomen worden (het is immers maar tijdelijk…) zorgt voor een leegte, een trauma dat niet erkend is. Het team als systeem gaat altijd proberen om wie of wat uitgesloten werd, er terug in te brengen. Een erkende plek te geven dus. Als dat niet mogelijk is, of er wordt onvoldoende aandacht aan besteed, dan zorgt dat voor een wonde, trauma dus. En één ding is zeker bij trauma’s… het is als een zwart gat waarin alle energie verdwijnt.
Door eerst het team geen plek meer in het geheel van het bedrijf te geven en dan van de ene hiërarchische rapporteringslijn naar de andere te sturen, voelde het team zich als een weeskindje. Nog aan het rouwen om de dood van hun “moeder” wisten ze zich desondanks toch samen staande te houden, tot ze van pleeggezin naar pleegezin werden gestuurd. Toen Katrien deze metafoor in het teamtraject met hen deelde, rolden de tranen en kwam de doorbraak. Dit was exact hoe ze zich voelden. En het oordeelloos benoemen en dus (h)erkennen van dit trauma en de bijhorende pijn, was een zeer belangrijke eerste stap naar heling.
Er kon pas rust komen toen het ganse team weer een vaste plek in het geheel had.
ORDENING
Doordat dit tweede systemisch principe hier niet erkend werd, ontstond binnen het team een bijkomend trauma op het gebied van ordening.
De mensen die al jaren mee aan het bedrijf bouwden, werden opeens “opzij” geduwd door een paar externe experts die pas kwamen kijken en hen even gingen vertellen hoe het moest. Uiteraard hadden die experts een nieuwe en waardevolle inbreng, dat stond voor iedereen buiten kijf. Maar dat er geen erkenning was voor de bijdragen uit het verleden (integendeel, die werd zelfs afgedaan als ouderwets) zorgde ervoor dat de nieuwe expertise geen plaats kreeg. Pas toen het verleden en de individuele bijdrage (vaak van meer dan 25 jaar) van elk van de teamleden gehoord en gewaardeerd werd door de nieuwkomers, ontstond de openheid om ook de nieuwe expertise te omarmen.
Er zijn tranen gerold in dit traject: van opluchting, van pijn, van ontroering, van verbinding …
Maar wees gerust: het is goed gekomen 😊.
Geïntrigeerd door deze manier van kijken naar trauma in je team of organisatie?
Op donderdag 3 december 2020 neemt Philippe Bailleur ons tijdens een uitgelezen ontmoeting mee in een interactieve beleving rond zijn nieuwste boek “Stuck”.
Ben je er graag bij? Inschrijven kan je hier.
