Een paar weken geleden ondernam ik met twee vriendinnen een poging om helemaal boven op de Kilimanjaro te geraken, 5895m hoog. Dat is gelukt. Joepie! Wil je ons reisverhaal lezen dan kan je dat hier doen maar daar wil ik het hier eigenlijk niet over hebben.
Wel over het team dat ervoor heeft gezorgd dat wij überhaupt boven zijn geraakt. Want je stapt niet zomaar die berg even op natuurlijk.
Met enige afstand durf ik beweren dat dat (tijdelijke) team alle kenmerken en kwaliteiten bezat om het tot een high performing team te maken.
Volgens Hawkins, die daar veel onderzoek naar deed, hebben High Performing teams 5 dingen netjes op orde.
Ons Kili-team had een heel duidelijke purpose: de klant op een veilige manier naar boven brengen. Daarbij stond buiten kijf dat een paar stakeholders van cruciaal belang waren (Connecting):
- de klant (wij dus). Ze zagen ons niet als toerist, wel heel duidelijk als klant
- de Tanzaniaanse overheid, die het Kilimanjaro National Park uitbaat met rangers in een station in elk kamp en het vrijwaren van flora en fauna hoog in het vaandel draagt
Safety first was de primaire focus! En als je dan ook nog helemaal bovengeraakt, des te beter. Maar niet omgekeerd dus. Elk lid van de expeditie was daarvan doordrongen. Op de kampterreinen, onderweg naar boven, en op de terugweg.
De afspraken waren heel helder en de hiërarchie duidelijk (Clarifying): elk teamlid had een duidelijke functie, met vaak nog een extra rol. De éne was kok, de andere drager én technische support (voor als er een tentrits haperde), nog eentje was naast drager ook kelner, anderen haalden water aan in het kamp. En twee waren gids, die weken geen moment van onze zijde. Zelfs aan tafel waakten ze over ons welzijn: goed eten (door hen vertaald als je vol proppen) en veel drinken is immers cruciaal om in de best mogelijke omstandigheden aan de slotklim te kunnen beginnen. En daar waar onze rugzak door een drager werd gedragen droegen de gidsen de hunne zelf. Geen privileges omdat je gids bent.
Het belang van dit teamgevoel werd heel mooi en zonder veel poespas duidelijk gemaakt aan ons als klanten: na onze eerst nacht op de berg begonnen we de dag met een voorstelling van iedereen. En een groepsfoto! Ook altijd goed voor de verbinding.
En daarmee zitten we bij Co-Creating: een groepsfoto, duidelijke communicatie over wie welke rol en verantwoordelijkheid droeg, en heel de trip door wat swahiliwoordjes influisteren die ons toestonden minimaal te communiceren met ons team. Elk nieuw woordje werd op luid gejuich onthaald. En toen we na 7 dagen terug beneden stonden waren zij natuurlijk al lang daar! Ze hadden zich zelfs al gewassen en netjes gekleed om ons te vergasten op Kilimanjaro-liedjes en een heus certificaat. Het was een fijne en ongedwongen manier, ook voor hen, om een periode van 7 dagen samen streven naar één doel, af te sluiten en het succes te vieren.
Zou dit team ook specifiek investeren in core learning (zelfreflectie bevorderen om bewustzijnsverruiming mogelijk te maken en zo te leren leren als team)? Ik betwijfel het. En ik sluit niet uit dat de omstandigheden er voor zorgen dat elk teamlid zich sterk bewust is van zijn positie en noodzakelijkheid in het geheel. Op een manier is het een expeditie van no way back: wanneer je het laat afweten breng je heel zichtbaar de expeditie in gevaar, en zo de broodwinning van je collega’s. Dan komen primaire behoeftes in het gedrang. Dat wil je niet op je geweten hebben en dus plooi je je waarschijnlijk dubbel voor je collega. De confrontatie met de natuurelementen, de keuze voor dit beroep, er is weinig vrijblijvend aan.
In een hoogst onzekere context (tijdelijke contracten, heel veel lokale bedrijfjes die Kili-climbs aanbieden, momenteel zeer weinig klanten door de pandemie) weet Daniel van Tro-peak adventures zijn gidsen en dragers stevig aan zich te binden. Een duurzaam team dat zich samen inzet voor de klant. De blijdschap spatte ervan af, het enthousiasme was gemeend. De dankbaarheid groot. Wederzijds.
Eens terug in België wachtte me een aantal teamcoachings. Ook daar inspireert dit 5C-model ons. We gaan samen met het team op zoek naar waar het nog beter kan. En nodigen regelmatig uit om stil te staan, te reflecteren over de eigen gedachten, emoties en gedrag. Hoe draag ik bij tot wat hier gebeurt of niet gebeurt? En hoe kan ik dat mee helpen kantelen?
Meer weten over teamcoaching? Contacteer ons voor een betekenisvolle kennismaking.
