In deze blog delen we met jou een paar verhalen uit onze dagelijkse praktijk met teams die illustreren wat moedige teamdialogen kunnen opleveren voor teams.
Ze helpen om samen richting te geven en om de samenwerking onderling te verbeteren
Lees maar even mee wat we mochten doen bij deze klant. De leden van het management team waren ervan overtuigd dat ze het eens waren over de te volgen strategie nadat ze waren overgenomen door een multinational. Tot de aap uit de mouw kwam…
Die bewuste zomerdag…
Out-of-office net ingesteld, klaar voor een paar weken offline … en ik beslis voor alle zekerheid toch even nog de infomailbox te checken… En daar lees ik volgende vraag: “We merken de nood aan een aantal strategische discussies in het lokale managementteam om de neuzen in dezelfde richting te proberen krijgen. We maken nl nogal wat veranderingen door. De richting is niet helemaal duidelijk voor iedereen, de weg ernaartoe nog veel minder. Kunnen jullie ons helpen?” Ook de dame achter de mail klapte diezelfde avond haar computer dicht voor vakantie. Ik greep mijn telefoon en een kort maar krachtig telefoontje later was een datum vastgelegd, voor een grondige intake en voor een eerste teamdag. Van vertrouwen gesproken!
Ook hier bleek na het uitgebreide kennismakingsgesprek dat er wel wat meer aan de hand was dan een mistige richting. We kregen het mandaat om vol aan de slag te gaan met de dynamiek in het team om helderheid en eensgezindheid te realiseren over de te volgen richting en vandaaruit alle medewerkers te kunnen enthousiasmeren en motiveren voor de nieuwe toekomst. Daarvoor doken we ook in het verleden: wat was daar om trots over te zijn en mee te nemen naar de nieuwe toekomst? En wat wilden ze maar wat graag in het verleden laten? Wat bood de nieuwe situatie aan opportuniteiten? En welke waren de beren op de weg? In mindset én in praktische struikelblokken want de shift van kleine KMO naar integratie in een multinational had best wel wat voeten in de aarde. We nodigden regelmatig uit tot reflectie (Core Learning volgens het 5C-model van Hawkins), tot benoemen van frustraties (Co-creating) en spiegelden aanwezige patronen. Zo werd een belangrijk stuk onderstroom zichtbaar gemaakt:
- Hoe duidelijk was de nieuwe bestemming? Niet, zo bleek, want de strategie kende zoveel versies als er deelnemers waren. Daar gingen we in een vervolgdag mee aan de slag.
- Waren alle rollen wel voldoende duidelijk? Had iedereen m.a.w. een heldere plek? Ook hier bleek werk aan de winkel.
- Welke ordeningsprincipes werden gehanteerd? Impliciet en expliciet?
- En hoe zat het met de balans van geven en nemen? Die bleek grondig verstoord.
5 C model van P. Hawkins
Het was best spannend voor dit team van doeners om stil te staan, te benoemen wat er wringt, welke gevoelens er heersen na de integratie in een multinational: frustratie, zich verloren voelen, vermoeidheid, twijfel, onzekerheid, … en ook hoop in de toekomst, fierheid om wat ze binnenbrengen in die mastodont. De dag verliep niet zoals ze zich dat hadden voorgesteld. Een team bij de les houden dat als strategie heeft om, wanneer het spannend wordt, in het operationele te duiken en argumenten te blijven herhalen om een punt te maken en gelijk te krijgen… daar was soms een pittige maar liefdevolle confrontatie voor nodig. Er kwam inzicht, rust en goesting om niet langer op ad hoc topics te springen en het grondig aan te pakken om de toekomst duurzaam te maken. Wat een mooie evolutie mochten we hier in die eerste dag al zien. Het smaakte naar meer.
Met het managementteam werd vastgelegd op welk prioritair thema het vervolg zou inzoomen.
Wat begon als een vraag naar strategische begeleiding bleek een dieper verlangen naar erkenning, zichtbaarheid en verbondenheid te zijn. En een sterke behoefte om moedig met elkaar de dialoog aan te gaan.
Ze helpen om te ontspannen.
Dat bleek toen we met een apotheekteam van een groot regionaal ziekenhuis aan het werk togen.
Alles begon bij deze vraag: ‘Kunnen jullie een opleiding verzorgen rond omgaan met conflict? Het is voor een team dat de laatste jaren heel sterk is gegroeid en waar ze heel conflictvermijdend zijn.’
Een goed gesprek en een online bevraging van de potentiële deelnemers later waren we eruit dat een traditionele opleiding niet de juiste aanpak zou zijn voor deze vraag. Wel een workshop waarbij stevig wordt ingezet op het creëren van psychologische veiligheid onder elkaar, kapstokken worden aangereikt (wat is conflict?, hoe bouwt het op?) en wordt onderzocht waar de mogelijke oorzaken zich bevinden. Bovendien deden we een eerste gestructureerde oefening in het benoemen van frustraties vanuit de niet vervulde behoefte die eraan ten grondslag ligt. Een uitdaging! De spanning in het team was voelbaar. Omfloerst en met heel veel verontschuldigingen durfden sommigen een stapje uit de comfortzone zetten. Een goed begin…
In een volgende sessie met het gehele team gingen we een stapje verder: vanuit onze observaties en met de ‘over de lijn’-methode maakten we zichtbaar wat leefde in de onderstroom. Van symptomen in de bovenstroom naar verstrikkingen onder water dus.
Het SDRPI- model werd bovengehaald om alle thema’s een plaats te geven.
Dit zorgde voor helderheid en overzicht voor alle deelnemers. Een zucht van herkenning ging door de ruimte… ‘Dat is’t!’, zagen we de mensen denken… En allen samen beslisten ze welke thema’s in een vervolg prioritair dienden aangepakt te worden.
Op het einde van de sessie hoefden we niet eens te polsen naar het gevoel waarmee ze de dag afsloten, het was voelbaar in de ruimte dat er ontspanning kwam, dat mensen zich gerustgesteld voelden. Er werd zelfs gelachen en grapjes gemaakt. Net zoals het in een team dat zich goed voelt bij elkaar hoort te zijn.
Ze helpen om weerstand om te buigen.
“Of we ervoor konden zorgen dat beide administratieve teams het samenvloeien tot één team beter zouden aanvaarden en we ondertussen ook konden achterhalen hoe het nu echt zat met de tegenargumenten die ze opwierpen?”, dat was de vraag waarmee de warehousemanager naar ons toekwam nadat ze de interne reorganisatie hadden aangekondigd. Vooraf hadden ze de beslissing en gevolgen doorgepraat met de teamleaders en samen met hen de communicatie naar het team voorbereid. Toch liep de infomeeting niet van een leien dakje. Het team had heel wat vragen en bedenkingen die in eerste instantie werden weggewuifd. Hoe meer tegenargumenten er werden aangereikt, hoe meer het team de hakken in het zand zette. Halverwege de bijeenkomst waren ook de teamleaders er niet langer van overtuigd dat het samenbrengen van de twee teams de juiste beslissing was.
Dat werd ook duidelijk tijdens het eerste overleg met die teamleaders. Waar het de bedoeling was om het motief voor de verandering in een driver (Sociocracy 3.0) te gieten, raakten we na de check in en regels voor de dialoog niet voorbij de “ja maar….”. Hoog tijd voor een hopes & fears-oefening! Pas nadat we hen de kans gaven om zonder filter alle voor- en nadelen, alle dingen waar ze bang voor waren en alle opportuniteiten die ze zagen, op te lijsten, kwam er ruimte om zonder terughoudendheid en met uitstel van oordeel het “waarom” van de verandering helder te vatten. Zo is het maar met weerstand, hoe meer je die tracht te onderdrukken, hoe harder er wordt teruggeduwd. Ruimte maken voor alle standpunten en argumenten, laten voelen dat alles er mag zijn, ook dat hoort bij het voeren van moedige teamdialogen.
In onze whitepaper delen we met jou inzichten uit vakliteratuur, eenvoudig hanteerbare modellen en veel voorbeelden. We reiken je 4 stappen aan die je zullen helpen om een betekenisvolle, moedige dialoog te voeren in je team. Met heel veel tips en tricks.
Ga vlug piepen op onze inspiratiepagina. Hij staat er mooi te blinken.
En lukt het dan nog niet? Dan bel je ons toch gewoon 😉!
Twee trotse Mikondootjes!
