Alle drie volgen we regelmatig opleidingen. Niet alleen vinden we het belangrijk om bij te blijven in de vakgebieden waarin we actief zijn, we doen het ook graag. Er schuilt waarschijnlijk in elk van ons een kennisspons. Tegelijk ervaarden we al vaak dat het nieuw geleerde pas echt in ons begint te leven wanneer we het ook zelf gaan toepassen. Het is natuurlijk de perfecte illustratie van wat Whitmore zaliger al langer wist: hoe meer je toepast wat je geleerd hebt, hoe duurzamer het effect, dus hoe hoger de Return on Investment. Daarom gingen we met ons drie binnen Mikondo aan de slag met inzichten uit Holacracy, Sociocracy 3.0, systemische principes, Deep Democracy… We maakten er onze eigen mix van.
Die mix brengen we graag naar onze klanten door middel van betekenisvolle dialogen in ‘Beyond Training’ sessies. In de komende weken en maanden laten we jou als lezer kennismaken met een aantal cases bij klanten die een mooie illustratie zijn van wat wij precies bedoelen met ‘Beyond Training’: nieuwe inzichten, methodes en werkvormen naar onze klant brengen in een unieke mix van het aanreiken van theoretische kapstokken en het onmiddellijk toepassen op de concrete vraag van de klant. Meer op maat kan je niet werken…
Maak in deze eerste case study kennis met een kleine vzw (want als je dacht dat wij alleen voor grote bedrijven werken, think again 😉)
De vraag
In december kregen we volgende vraag van hen: ‘begin 2021 verdubbelen wij ons personeelsbestand. Wij willen van de gelegenheid gebruik maken om die eerste dagen ineens goede afspraken te maken: Waar focussen we op? Wie gaat zich waarmee bezig houden? Hoe gaan we overleggen? We geloven in verregaande autonomie en zelforganisatie en zijn wel gecharmeerd door de filosofie van Sociocracy 3.0. en willen daar graag ook meer over leren. Wat kunnen jullie ons voorstellen? (ps: ons budget is beperkt)”
Een kolfje naar onze hand! We voeren immers graag dialogen op drie niveaus: individu, teams en het organiseren zelf.
Nader onderzoek leerde ons dat de vzw al een uit de kluiten gewassen visiedocument had voor de komende jaren waarin een aantal strategische doelstellingen waren opgenomen. Soms zelfs al heel concreet uitgewerkt in acties. Wat we echter niet altijd terugvonden was: Waarom gaan ze doen wat ze zich voornemen?
Mix van opleiding en doen!
We stelden een aanpak van ‘leren en begrijpen door te doen’ voor. Geen theoretische uiteenzettingen, maar net genoeg achtergrond om met een aantal basispatronen van Sociocracy 3.0 aan de slag te gaan. Dat alles overgoten met een Mikondosausje: een snuifje Holacracy hier, een toets van systemische intelligentie daar en een handvol GBV (nvdr: Gezond BoerenVerstand🙃) om het op smaak te brengen. Intens en intensief.
Na de check-in doken we in de wereld van driver statements en driver mapping. Hierbij draait alles om de vragen: ‘Waarom gaan we doen wat we doen? Wat willen we ermee bereiken?
Dieper ingaan op die ‘waarom’ is belangrijk. Een driver (de Why) is immers een drijfveer voor actie die vertrekt vanuit een spanning. Spanning definiëren we hier trouwens positief als ‘het verschil tussen wat nu is en wat zou kunnen zijn.’
De deelnemers werden uitgenodigd om de strategische doelstellingen onder de loep te nemen en te herformuleren door op zoek te gaan naar het antwoord op 4 vragen:
- Wat is de huidige situatie? (We observeren, merken, zien, …)
- Wat is daar het effect van? (en daardoor …)
- Wat is er nodig? Wat is de behoefte? (Het is nodig om …)
- Welke impact willen we genereren door die behoefte aan te pakken? (zodat…)
Hierbij ging het dus (nog) NIET over wat er dan concreet dient te gebeuren of hoe ze dat gaan doen. Het was wel een superbelangrijke eerste stap naar het bepalen van de focus.
Alle begin is moeilijk…
De medewerkers gingen met een kam door de strategische doelstellingen maar die eerste drivers geformuleerd krijgen zorgde wel voor wat gezucht. Natuurlijk ging dat niet vanzelf. Het viel op dat er al snel in oplossingen werd gedacht. Oplossingen waarvoor echter?
“Als je niet weet waar je naartoe gaat, is elke weg de goede”
Alice in Wonderland
Stilaan kwam het besef dat een helder doel (de fameuze why?) zeer helpend is voor het nadien aftoetsen van mogelijke actiepistes. Zo kwamen heel wat drivers tot stand. En het werd ook duidelijk dat één van de gedefinieerde drivers de kwalificatie ‘primaire’ driver niet had gestolen. Het was vanuit deze driver dat al de rest vertrok.
Tijdens de driver mapping keken we welke ‘actoren’ door de driver geraakt werden. En toen konden we opnieuw beginnen, zo leek het wel. Het is immers vaak waardevol om voor elke actor de 4 drivervragen opnieuw te beantwoorden. En zo tot subdrivers te komen. Zinvol, al kan je er ook naderhand al doende achterkomen dat het beter was geweest om op de actoren in te zoomen en subdrivers te formuleren.
En wie gaat dat dan doen?
Goeie vraag…
Wanneer er een hele hoop drivers aan te pakken zijn, kan je ze op een logische wijze clusteren (in domeinen) en vervolgens aan iemand toekennen. Dan kan het rolselectieproces uit S3 prachtige resultaten opleveren. Met heel veel waarderende input op de koop toe. Bovendien wordt ineens ook uitgesproken en vastgelegd welke evaluatiecriteria gehanteerd zullen worden en wanneer er een reviewronde wordt voorzien. Want rollen worden altijd tijdelijk opgenomen.
Je kan ook met de drivers aan de slag met behulp van het S3 patroon Proposal Forming (Voorstel vormen). Je maakt hierbij gebruik van de collectieve intelligentie en diversiteit aan perspectief binnen de groep. De groep stelt eerst verhelderende vragen over de (sub)driver om hem helemaal en op dezelfde wijze te begrijpen. Nadat er consent is op de driver ga je aan de slag met een vragenstelronde met informatieve en generatieve vragen.
- Informatieve vragen worden beantwoord en brengen duidelijkheid over de de stand van zaken, de mogelijkheden en beperkingen, over het kader waarbinnen je aan de slag kan.
- Generatieve vragen dienen om de mogelijkheden te verkennen. Er is niet één antwoord op te geven. Er is zelfs vaak niet eens een onmiddellijk antwoord te bedenken. Ze zorgen zo wel voor perspectiefverruiming.
Daarna volgt een rondje brainstormen rond mogelijke oplossingen en tot slot worden één of meerdere voorstelmakers aangeduid ( ‘tuners’ in S3 termen). Die krijgen de opdracht een eerste voorstel uit te werken voor de driver.
Dit proces toonde proefondervindelijk het belang en de gigantische toegevoegde waarde aan van het stellen van vragen, in diverse vormen, zonder al direct in oplossingen en actiedenken te vervallen. Dit creëerde positieve energie in het team. We zagen het bijna letterlijk knetteren in de hoofden. Er opende zich een nieuw veld aan mogelijkheden.
We sloten de dag af met het vormgeven van een strak operationeel overlegproces, aangepast aan de grootte van de organisatie. En men wilde koste wat het kost een vergadercultuur vermijden. We gingen voor een proces waarin het delen van informatie en bespreken van spanningen centraal staan.
Na een check-in waar iedereen de kans krijgt om te delen wat hen bezig houdt en voluit aanwezig te zijn in de vergadering, wordt een checklist met terugkerende taken overlopen waarbij de verantwoordelijke ervoor zo bondig als in ‘gedaan of niet gedaan’ de status aangeeft.
Op voorhand bepaalde indicatoren (vb. aantal nieuwe projecten, aantal gebruikers van een toepassing, financiële toestand, …) worden gedeeld, zodat de aanwezigen zich een beeld kunnen vormen van het resultaat dat ze als team neerzetten. Zijn we goed bezig of niet?
Voor lopende projecten wordt kort maar krachtig en to the point gedeeld welke wijzigingen er zijn ten opzichte van de vorige bijeenkomst. Geen betoog van een half uur per project, enkel de afgelegde weg. “Er is niets veranderd” is dus ook een mogelijk antwoord.
Ook al bevat de vergaderagenda reeds vooraf aangebrachte agendapunten, hij wordt op het moment zelf verder opgebouwd. Elke deelnemer geeft hiervoor met 1 (jawel één) woord aan waarover hij/zij het wil hebben in de meeting. Uitleg is overbodig, die volgt later. Een topic voor de agenda vertrekt vanuit een persoonlijk ervaren spanning, een verschil tussen een huidige en gewenste situatie, zoals ervaren door degene die het agendapunt aanbrengt.
De beschikbare tijd wordt verdeeld om de verschillende agendapunten één voor één te behandelen. En dat bespreken gebeurt niet op de manier die de lezer zich voorstelt. Degene die het agendapunt aanbracht, licht kort de spanning die hij/zij voelt toe en vooral, wat hij/zij nodig heeft om verder te kunnen. Je kan hierbij om hulp vragen, om een actie van een collega of het opstarten van een project om een bepaald resultaat te bereiken. Je kan je collega’s om input of informatie vragen of gewoon een moment nemen om informatie te delen.
Een laatste rondje ter afsluiting en klaar is de ops meeting…
En Piet, wat hebben we geleerd?
De VZW leerde
- dat het belangrijk en nuttig is om op zoek te gaan naar de waarom achter acties en actieplannen. Men besefte dat het strategische plan hier en daar iets te gedetailleerd acties beschreef in plaats van echte doelen. De focus op middelen en acties was soms te dominant. Mooi inzicht voor de toekomst!
- dat oefening kunst baart: na het opmaken van 5 drivers verliep het proces al veel sneller. Men kreeg het echt in de vingers. Van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam, heet dat dan. Nog even doorzetten en het formuleren van drivers wordt zo een onbewuste bekwaamheid. Check!
- dat even vertragen en de frustratie verbijten belangrijk zijn om de juiste keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Zoals één van de deelnemers het formuleerde: ‘helicopter view vraagt dus echt om eerst met die helikopter hoogtemeters te maken’. Uitzoomen dus. Om daarna veel gerichter in te zoomen.
- Een aantal werkvormen echt in de vingers krijgen die zonder externe hulp verder ingezet kunnen worden.
- Dat de nieuwkomers zo ineens het bad in werden getrokken en dat op deze manier afspraken kunnen worden gemaakt en interactie mogelijk wordt gemaakt vanuit gelijkwaardigheid.
Wij van Mikondo mochten opnieuw ervaren
- Dat deze unieke vorm van werken met een team ‘beyond training’ is: een kapstok én werken op de échte thema’s van het team, met het team, blijkt een geslaagde combinatie.
- Dat ook in deze coronatijden teams bereid zijn samen te komen. Meer zelfs: er is een groot verlangen om dat opnieuw te doen. En we leerden dat het kan: een voldoende grote zaal die geventileerd kan worden, een mondkapje en afstand. Meer is niet nodig.
- Dat we dit soort dialogen heel graag nog meer willen begeleiden. Misschien wel in jouw organisatie of team?
